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如何读懂战略:拷问高管四大战略问题

发布时间:2017-07-13 13:58:10
     162815624.jpg    不知不觉,各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略。弗雷德蒙德·马利克教授一针见血地指出,“几乎可以肯定地说,高管层使用‘战略性’这个词的次数越多,他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此,一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。   在一定程度上,很多企业存在的问题不是不重视战略,而是对战略重视过度,滥用了战略一词。比如一些企业经常把 “战略”和“战略性”混为一谈,很多工作被冠以具有“战略性”意义,诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。这些工作对企业经营有重要意义,但不一定属于“战略”范畴。本文介绍的“战略罗盘”,目的是让大家回到“战略”这一本源,对战略进行全面并深入本质的阐释。它会不断拷问高管四大战略问题,并推动他们找到针对这些问题的解决之道。   这四大战略问题是:   1.战略有没有:公司有战略吗?如果有,你能用一句话说清公司的战略吗?2.战略好不好:你所制定的战略是个好战略吗?战略既有高下之分,也有好坏之分。3.战略实不实:战略不能务虚,战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。4.战略快不快:天下武功,惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的,而是进化而来的。   有战略   一句话能说清楚   你能用一句话说清自己公司的战略吗?哈佛商学院科里斯教授研究发现,大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确,更糟的是,这很可能说明你的企业根本从未有过战略。   如果公司没有明确清晰的战略,你甚至连自己公司都无法介绍清楚。王石曾分享过他面临的一个挑战:在国外接受采访时总会被要求,“请介绍一下万科”。在十几年前,他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚,因为万科的业务太杂乱。王石说:“一个企业成熟与否,可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士的裙子效应。裙子越短,越引人注意。”他给出的建议是,你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略,我们的建议也是,你最好能够在60秒钟之内,用一句话讲清楚。   这一点如何做到?它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题:我是谁(业务领域)、去哪里(战略意图)和如何去(战略地图)。华为在创立10周年之际出台了《华为基本法》,明确了三个基本的战略问题。 《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想(去哪里)。为了使华为成为世界一流的设备供应商(我是谁/去哪里),我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要(如何去)。”   遗憾的是,很多企业都错误理解了《华为基本法》,把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册,这是一种非常肤浅的模仿,并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。   好战略   让你远离竞争   没有哪家企业会主动承认自己没有战略,大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问,很多管理者会倒出一些实情。比如,我们有战略,但是我们的战略还不够细化清晰;我们有战略,但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情,但是大多数情况下,“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已,并不是一个“好战略”。   坏战略制造同质化,好战略创造差异化。很多企业有战略,往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告,遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已,空洞言论充斥其中,同时战略八股文输出的经常是同质化的战略,而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告,除了经营数据和行业分析有所差别之外,涉及到战略的核心内容时,几乎无差别,战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”,经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇,重合度非常高,缺乏个性。坏战略仅是“计划”,好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”,其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性,却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆,能够将力量尽可能地放大,利用较少资源获得较大成功。   因此,战略不仅要回答:我是谁、去哪里、如何去,还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上,战略的定义可以非常简约:战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”,略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起,共同决定了一个组织的战略定位。   实战略   从战略能力到能力战略   你的企业“有战略”,还是“好战略”,但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有,“好企业”却不多见。这是因为,从好战略到好企业还有一个重要的桥梁,就是你的战略不能太虚,要扎扎实实,直指根本。   罗曼尔特教授分享了一个生动的案例,他曾看到过一家银行的战略规划报告,其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款,然后再把这些钱贷款出去;“以客户为中心”是个时髦词,但是仔细研究其战略后,发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后,你会发现,该银行的战略就是成为一家银行。中国经济突飞猛进,太多公司凭借机会或垄断资源,赚取了太多的“浮财”,但普遍缺乏核心竞争力。核心竞争力指的不是个人能力,而是整个组织所发挥的整体战斗力,是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。   核心竞争力最终决定组织的本质,形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备,你需要深入思考,“为了构筑战略优势,我的核心竞争力到底是什么”,沿着这个路线走下去,你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的,核心竞争力也是日积月累出来的。   快战略   战略更需要快速进化   天下武功,惟快不破。克服这三种惰性,进入到“快战略”的境界,才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性,像通用电气和腾讯那样,“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”   核心竞争力如此重要,而且富有挑战,挑战在于:核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用,让柯达的核心竞争力一下子“老化”;曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司,公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上,以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”,而痛失胰岛素领域的半壁江山。“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”,柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落,都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司,往往是强大和笨拙并存,这样的公司会面临三种惰性的牵绊:战略惰性、能力惰性和人员惰性。   王成/文王成是KeyLogic(凯洛格)公司董事长。   来源:哈佛商业评论

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