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提高战略决策水平,管理者需要跳出“舒适陷阱”

发布时间:2017-07-05 14:47:06
    真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。面对困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的战略工具,对各项资产、长期成本、收入进行分析测算。管理者的心里踏实了,殊不知,他们离战略的陷阱就不远了。   管理者都深知战略的重要性;然而,战略迫使他们面对难以捉摸的未来,这让人恐惧。更糟的是,选定某个战略意味着放弃其他可能性,而错误选择可能毁掉他们的职业生涯。   领导们,思考战略前,先对号入座自省下。     shushixianjing.jpg   面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入。   这种战略制定方式非常糟糕。管理者或许能借此克服前途未卜的恐惧,但真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握,那它很可能有漏洞:你可能陷入了“舒适陷阱”。为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险。   战略制定远不止进行殚精竭虑的数据和模型分析,好战略绝非某种看似万无一失的解决方案。战略思考的正确方法是:扼要地考虑企业实现目标所需条件,然后根据实际情况评估成功的可能性。如果达到这种认识,管理者或许能跳出“舒适陷阱”,真正进行战略思考。   1“规划”代替“战略”逃离战略的舒适陷阱   “战略”几乎总与“规划”连用,“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程,又表示其成果。做规划是一项相对轻松愉快的工作,因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”。   “战略规划”大同小异,通常包含三部分:   1.企业愿景或使命宣言,提出高远宏大的目标;2.列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案,配合企业目标实施;3.第三部分具体分析各项目的财务指标,将其保持在年度预算框架内。   战略其实只是预算的一个更光鲜的版本。这种“战略规划”或许能帮企业完善预算,但远称不上真正的战略。制定发展计划时,管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么,因此不会挑战现有思维框架,导致企业局限于现有资源。   错把规划当成战略,是管理者经常落入的陷阱。董事会的职责本是监督管理者的战略决策,可董事们也犯这样的错误:他们中大多数毕竟来自管理层,知道战略决策的风险远高于制定计划。相比长期战略目标,华尔街也对确定性高的短期目标更有兴趣,分析师会拿放大镜研读上市公司计划书,评估其能否完成季度目标。   2成本导向思维逃离战略的舒适陷阱   成本属于企业相对可控的因素,易于规划,善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱:成本导向思维。企业的大部分成本来自购买行为,它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等。企业有时会像普通消费者一样,停止购买某种产品和服务,因此连遣散费和停工损失也在可控范围内。当然也有工资税和公共服务费等少数例外,但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分,且间接可控:例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出。   企业能相对精确地规划成本,因此思考成本对管理者而言相对轻松。成本规划当然非常重要,很多企业就是因为成本失控受到重创。但很多习惯成本导向思维的管理者,会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上。因此在企业计划和预算中,成本和收入规划方式大体相同,管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入。   如果收入未达预期,管理者会感到困惑,甚至精神受挫。“哪里没做好?”他们自问,“我们花了上千小时做规划。”
  为何收入规划准确度不及成本规划?原因很简单:企业能够控制成本,但收入多少取决于客户。只要不是在极少数垄断市场,客户都可以自由做出购买决策,他们可以购买你的产品,或者购买竞争对手的产品,甚至什么都不买。管理者自欺欺人地以为收入尽在掌控之中,但客户的购买决策既不可知又不可控,因此任何收入规划和预测都可能有不切实际的成分。   问题的核心是,收入的可预测性与成本的可预测性相去甚远。计划做得好,不等于收入会如期而至。详细的收入规划是对战略制定者的干扰。战略制定最紧要的任务是:想办法争取并留住更多客户。   3战略框架封闭逃离战略的舒适陷阱   第三个陷阱最为隐蔽。很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱,却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱。制定和描述公司战略时,大多数管理者会借鉴经典理论框架;不幸的是,两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源,走向封闭。        在1978发表于《管理科学》(Management Science)的一篇有影响力的文章中,亨利·明茨伯格提出了“应急战略”(emergent strategy)概念,将其与“预定战略”(deliberate strategy)区分开来;在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一书中,明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同,应急战略并非精心筹划的产物,而是体现企业对市场环境变化的即时反应。        明茨伯格的观点简洁有力。他观察到,管理者高度精细和技术化地制定计划,时常高估自己预测未来的能力。通过区分预定战略和应急战略,明茨伯格告诫管理者,计划必须跟上变化。他指出,如果竞争环境发生重大变化,固守原有战略将十分危险。明茨伯格的建议显然很有道理,值得所有明智的管理者采纳。然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意,以“应急战略”名义堂而皇之地宣称,由于环境动荡不安、难以预测,在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义。这种解读受欢迎的原因很简单:管理者无需面对未知和不可控的外部环境,不必战战兢兢地作决定。   细究之下,这种观点无法自圆其说:如果说未来不确定性太大,无法做战略决策,那么管理者判断“确定性”的依据是什么?如何界定“未来足够清晰”,从而把握决策时机?很明显,推论的前提无法成立:无论何时,未来都不完全可预测。   “应急战略”于是沦为逃避艰难决策的借口,见风使舵的快速模仿者和固步自封的企业管理者对此十分受用。一味模仿竞争者的策略,企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势。这绝非明茨伯格本意,但他的思想客观上将管理者诱入舒适陷阱,导致了这样的现实。   明茨伯格发表关于应急战略的文章6年后,在1984年的《企业资源基础论》(A Resource-Based View of the Firm)一文中,伯格·沃纳菲尔特(Birger Wernerfelt)推出了另一个大受欢迎的战略概念:资源基础理论(RBV)。真正让RBV理论在企业管理者中流行起来的,则是普拉哈拉德和加里·哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的名篇《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)。   RBV理论认为,企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力。如此,企业战略的核心似乎就是发现和构建“核心竞争力”或“战略能力”,这是企业可以掌控的。RBV理论迎合了管理者对确定性的渴望,它的流行也就可以理解了。任何企业都可以把自己的某种资源标榜为“核心竞争力”,无论是销售团队、软件研发实验室,还是分销渠道;管理者自信满满地对这些能力加大投入,认为只要合理规划可控资源,企业就能成功。   问题是企业拥有的资源或能力本身,并不能直接转化为收入。客户只有觉得值才会掏钱,而市场环境永远充满不确定性,不可能完全为企业掌控。管理者当然更喜欢谈论可控资源和可构建的能力;如果未获得预期中的成功,那么错都在反复无常的客户和不可理喻的竞争者。   跳出陷阱   落入舒适陷阱的企业具有明显的共同特征。在这些企业,董事会对战略部门的工作很满意,花很多时间审批战略规划;董事会和管理层会议更重视降低成本,而非创造收入;财务指标与核心业务是讨论重点,客户满意度尤其是市场份额情况则不够受重视。   如何跳出舒适陷阱?既然追求舒适安稳是人性的一部分,战略制定者必须严格约束自己,遵循下述三条基本法则,学会时刻保持警觉。舒适陷阱总在诱惑你,因此实践这些法则并非易事。遵循法则并不能确保卓越,但你的战略至少不糟。   1-----明确战略重点跳出陷阱三法则   客户购买决策直接影响企业收入,因此必须将战略重点放在争取更多客户上。只有你提供的产品和服务让客户感到超值,他们才会掏钱。想争取更多客户,必须做对两个战略决策:一是找准目标客户群,二是确定如何为客户提供超预期价值。在目标客户群之外,其他客户可能对企业提供的产品和服务一无所知;一旦企业和客户建立联系,客户购买决策将取决于企业提供的价值。战略决策完全可以用日常语言说明白,一页纸就足够。如果能聚焦于找准客户和创造价值这两个决策,企业就不再需要冗长的计划书,战略制定更接地气,管理者将避开舒适陷阱,正视企业面临的挑战。   2-----廓清战略逻辑跳出陷阱三法则   若想提高决策成功率,惟一靠谱的方法是检验战略思考的逻辑:关于客户、行业格局演变、竞争和企业核心能力,你的预设是什么?人总会在头脑中篡改历史,以为事态就是按照预期演变的;押宝某个战略时记下你对自身和外界的基本判断,有助于事后还原决策过程。通过对比实际情况和预设,管理者能迅速找出战略失当的原因,进行应急调整。学着严格审视战略的合理与不合理之处,管理者将提高战略决策水平。   3-----承受战略风险跳出陷阱三法则   管理者总以为战略应像成本规划一样精确、臻于完善,但战略更关注未来收入而非成本,面对的不确定性因素更多,因此完美无缺的战略并不存在。战略无法消除风险,最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实。公司高层必须明确,战略某种程度上是赌注。董事会询问管理层是否对战略完全确定,监事要求管理者证明决策合理,都可能妨碍战略制定。管理者希望掌控未知的世界,但游戏规则不是这样;如果不能接受现实,他们仍将用规划代替战略,并为不尽人意的业绩找出一长串借口。   来源:哈佛商业评论-罗杰·马丁 |文

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